Startside
Sjangere

Oppgaver og stiler



Laste opp stil
Legg inn din oppgave!
Jeg setter veldig stor pris på om dere gir et bidrag til denne siden, uansett sjanger eller språk. Alt fra større prosjekter til små tekster. Bare slik kan skolesiden bli bedre!
Legg inn oppgave


propaganda.net : Skole & Jobb
Fagoppgave til reklameskolenSkriv ut Utskrift
Markedsføring av Radisson SAS Airport Hotell. Fagoppgave på MI (Reklameskolen -98)
Bokmål - TemaoppgaveForfatter:

SKRIFTLIG FAGOPPGAVE GRUPPE / INDIVIDUELL

 

Av:
Stud.nr: 50077881
Stud.nr: 50090591
Stud.nr: 50117831
Stud.nr: 50010221
Stud.nr: 50084581

 

Utlevert: 23.11.98 kl. 12.30
Innleveres: 11.01.99 senest kl. 12.30
INNHOLDSFORTEGNELSE

 

FORORD


1.0 INNLEDNING

	1.1 Bakgrunn for valg av problemstilling

	1.2 Presentasjon og avgrensing av problemstillingen

	1.3 Oppgavens struktur

	1.4 Arbeidsmetode

	1.5 Forutsetninger

 

2.0 BESKRIVELSE AV PRODUKTET 2.1 Produktegenskaper og produktnivÅ 2.2 Situasjonsanalyse av bedriften "Radisson SAS Airport Hotel Oslo" 3.0 Markedsstrategi 3.1 Markedet 3.2 Markedsføring 3.3 Segmentering av markedet 3.4 Markedsføringens virkemidler

 

4.0 SEGMENTERING AV MARKEDET 4.1 Generelle trender i Hotellbransjen 4.2 Trender for Radissons SAS Airport Hotel Oslo 4.3 Segmenter 4.4 Segmentvariabler 4.5 Beskrivelse av segmentene

 

5.0 PRODUKTET RADISSON SAS AIRPORT HOTEL OSLO 5.1 Identifisering av mÅlgruppen 5.2 Bestemme kommunikasjonsmÅlene 5.3 Utforming av budskapet 5.4 Valg av kanaler 5.5 Bestemme størrelsen pÅ budsjette 5.6 Bestemme sammensetningen av innsatselementene: Kommunikasjonsmiksen 5.7 Oppsummering

 

LITTERATURLISTE

 

HOTELLBOOM

 

1.0 INNLEDNING

 

1.1 Bakgrunn for valg av problemstilling Situasjon: Radisson SAS Åpnet et nytt hotell pÅ Gardemoen Juli 98. Hotellet ligger 100 meter fra flyterminalen. Hotellet har 350 rom med høy standard og alt utstyr man forventer Å finne i et hotellrom. Hotellet er først og fremst beregnet pÅ forretningsreisende og konferanser. Det er ogsÅ egen restaurant og bar i bygget. Hotellet kan ogsÅ tilby 27 forskjellige møte og grupperom 2-40 personer. Alle er møblert og utstyrt i høyeste standard. Det er ogsÅ en stor parkeringsplass med kapasitet for 200 biler. Hovedstaden Oslo ligger 47 km fra Hotellet, det er 40 minutter med bil eller buss, eller 19 minutter med det nye Gardemoen expresstoget.

 

1.2 PRESENTASJON OG AVGRENSING AV PROBLEMSTILLING Vi har valgt følgende problemstilling: "Profilering av Radisson SAS Airport Hotel Oslo"

 

Strategi er et sentralt begrep her. Dette er opprinnelig et militært uttrykk, og defineres som "angrepsplan" i Kunnskapsforlagets Fremmedordbok. Dette innebærer hvordan ressurser skal brukes i forhold til en bestemt oppgave, som oftest Å slÅ fienden. Uten sammenligning forøvrig har begrepet etterhvert kommet til bruk i forretningsverdenen, og da i betydning av hvordan en total ressurs skal kunne utnyttes for Å nÅ oppsatte mÅl. Man kan godt kalle en strategi en angrepsplan for framtiden. Markedsstrategi vil da omfatte en plan for hvordan en bør angripe markedet. Vi vil imidlertid definere og avgrense dette begrepet nærmere for at problemstillingens rammer skal være klare for leseren

 

Vi vil ta utgangspunkt i ÇAlistair MorrisonsÈ definisjon av begrepet markedsstrategi. Han beskriver begrepet til Å gjelde valg av mÅlgrupper, samt riktig bruk av virkemidler eller ressurser i forhold til disse gruppene (Morrison 1989). De virkemidlene man har til rÅdighet i denne forbindelse omtales gjerne som markedsmiksen eller de fire p’ene. Disse blir vanligvis definert til Å være faktorene product (produkt), price (pris), place (distribusjon) og promotion (kommunikasjon). Morrison benytter seg i tillegg av fire videre p’er: packaging (pakking), programming (programering), people (personale) og partnership (samarbeide). Vi har valgt Å konsentrere meg om de fire første og mest brukte p’ene i arbeidet med strategien for Radisson SAS Airport Hotel Oslo.

 

Morrison (1989) betrakter markedsstrategien som første skritt i utformingen av en markedsplan. Det videre skrittet vil være Å sette opp budsjetter og konkrete tidsmessige handlingsplaner, samt Å fordele ansvaret pÅ de ansatte. Min oppgave vil befatte seg med denne første delen, altsÅ velge kundegrupper, samt vurdere bruk av virkemidler. Vi vil utelate økonomiske beregninger i forbindelse med tiltakene vi foreslÅr i oppgaven. Konkrete tidsmessige handlingsplaner vil vi heller ikke forsøke Å sette opp. Arbeidet mitt vil være et innspill til en strategisk markedsplan for Hotellet.

 

Oppgavens problemstilling skal gi uttrykk for hva leseren vil fÅ svar pÅ gjennom oppgaven. I løpet av oppgaven min skal vi altsÅ forsøke Å gi leseren svar pÅ hvilken markedsstrategi som vil være mest hensiktsmessig ved profilering av et nytt Hotell, Radisson SAS Airport Hotel Oslo. Med andre ord skal vi komme med forslag til svar pÅ følgende problemomrÅder:

 

- Hvilke mÅlgrupper bør det satses pÅ? - Hvordan bør en benytte seg av markedsmiksen i forhold til disse mÅlgruppene?

 

1.3 OPPGAVENS STRUKTUR
Oppgaven er inndelt i seks kapitler, hvorav det første er selve innledningen, og kapittel seks er avslutning. Vi introduserer oppgaven med en kort presentasjon av Radisson SAS Airport Hotel. Starter med Å presentere selve produktet (kapittel to); Airport Hotel. Her vil vi foreta en relativt grundig presentasjon, blant annet av produktet som Radisson SAS tilbyr kundene.

 

Kapittel tre tar utgangspunkt i marked, markedsføing og segmentering av markedet. Deretter markedsføringens virkemidler. Disse mÅlgruppene danner utgangspunktet for kapittel fem. Her kommer vi med forslag til hvordan man kan benytte seg av ulike virkemidler i forhold til disse gruppene. Det neste kapitlet tar for seg segmentering av markedet. Her vil vi ved hjelp av trender, og erfaringer gjort av sammenlignbare Hotell, vurdere den markedsmessige situasjonen for Radisson SAS Airport Hotel Oslo. Dette vil ende opp med en presentasjon av de mÅlgrupper vi ser som mest aktuelle for Hotellet.

 

Kapittel fem innleder selve strategidelen, her tar vi for meg teori som vil være sentral i forbindelse med utformingen av en markedsstrategi. Det viktigste her vil være framgangsmÅte for valg av mÅlgrupper, samt presentasjon av markedsføringens virkemidler. Kapittel seks tar for seg avsluttningen. Her vil vi bare ta med det som er vesentlig for selve fagoppgaven.

 

1.4 ARBEIDSMETODE
Markedsføringslitteraturen presiserer at utforming av markedsstrategier og markedsplaner bør baseres pÅ undersøkelser blant potensielle kunder. Vi har ikke foretatt en slik undersøkelse i forbindelse med min oppgave. For Å nÅ alle potensielle kunder for et Radisson Airport Hotel Oslo, mÅ en undersøkelse gjennomføres. Vi spurte 50 pesoner om de kunne tenke seg Å bruke Radisson SAS Airport Hotel Oslo.

 

For Å fÅ pÅlitelige resultater, mÅ en ha et stort antall respondenter. Selv om egne undersøkelser i mange tilfeller kan være nyttig og verdifullt, tror vi ogsÅ at sekundære kilder kan være til stor hjelp nÅr det gjelder Å fÅ indikasjoner pÅ markedsmessige muligheter. Sekundære kilder : innhentet data av andre.

 

1.5 FORUTSETNINGER
For tiden er det boom i hotellmarkedet i Norge. Det forventes ar særlig to omrÅder, Oslo og Gardemoen, vil oppleve en hotellutbyggning som man skjelden har sett. For Å vinne i hotellmarkedet mÅ et moderne hotell kunne tilby en lang rekke tjenester Nedenunder følger en oversikt over markedsutviklingen i perioden 1992 til 1997. Av totalt 15,7 mill gjestedøgn i Norge i 1997 kan ca 30 % henføres til yrkes- og forretningsmarkedet, 16 % til kurs, konferanse- og kongressmarkedet og 54 % til ferie- og fritidsmarkedet.

 

Kilde: SSB

 

2.0 BESKRIVELSE AV PRODUKTET
I don`t know who you are. - I don`t know your company. - I don`t know your company`s product. - I don`t know what your company stands for. - I don`t know your company`s customers. - I don`t know your company`s reputation. - Now - what was it you wanted to sell me? Sitat: Mc Graw-Hill Publications

 

I denne oppgaven starter vi med en beskrivelse og forklaring av selve produktet, før vi kommer med en situasjonsanalyse av bedriften "Radisson SAS Airport Hotel Oslo". Vi har tatt utganspunkt i "Marketing Management" av Philip Kotler fra 1992, som pÅ norsk er oversatt av Svein-Erik Blom. Norsk tittel er "Markedsføringsledelse", denne boken blir heretter referert til som "Kotler, Blom -92"

 

Et produkt er alt som kan tilbys markedet og som tilfredsstiller ønsker/behov og tillegges verdi, slik at det kan oppstÅ et bytteforhold. (Kotler, Blom -92) videre sÅ er det jo Å se til at kunden og selvfølgelig ogsÅ bedriften fÅr oppfylt sine mÅl. MÅlet for kunden mÅ jo være Å fÅ et produkt som best dekker behovet hans til en konkurransedyktig pris. Bedriften pÅ sin side yter best mulig service, for Å skape og opprettholde gode kunderelasjoner. InneforstÅtt med dette er jo selvfølgelig at produktet gjennom en konkurransedyktig pris, god pÅvirkning og riktig plass, dvs. markedsmix`n, blir segmentert ut til det riktige marked.

 

Markedet er kort og godt de menneskene eller den kundegruppen vi vil skal fÅ øynene opp for akkurat vÅrt produkt. Vi vet hvem vi vil tilby produktet vÅrt for, men vi vet ikke alltid hvor de er. Derfor deler vi opp markedet opp i mindre segmenter, delmarkeder. Vi tar mao. For oss marked opp deler det opp etter for eksempel kjønn, alder, utdanning, inntekt, geografisk beliggenhet osv. hensikten med dette er Å finne fram til det segmentet, vÅr mÅlgruppe, i markedet. Deretter Å tilby/markedsføre vÅrt produkt fremfor konkurrentenes.

 

Et produkt kan bÅde være varer og tjenester, kort sagt det er alt som kan markedsføres. Vi deler inn i fem grader, fem forventningsgrader. Og i vÅrt tilfelle sÅ er produktet et hotell. Det indre eller det konkrete produkteter selve hotellet. En bygning med en resepsjon og rom til utleie. Utenom det indre, elementære vi regner med pÅ et hotell, sÅ kommer det ytre produkt, som for eksempel en seng eller kansjke en konsert pÅ hotellet. PÅ det tredje nivÅet kommer det vi normalt forventer av hotellet, det er slik som ren sengeklær, sÅpe, hÅndklær, toalett, dusj og sÅnn relativt fred og ro. Stort sett de fleste hotellen klarer Å tilfredsstille disse kriteriene, derfor mÅ vi bidra litt ekstra slik at kunden velger vÅrt hotell fremfor et hvilket som helst annet. Og her kommer vi opp pÅ det fjerde nivÅet, det utvidede produkt. Her kommer de tjenestene og fordelene som skiler hotellet vÅrt fra mange av de andre. En god mÅte Å beskrive dette pÅ er med det amerikaneren Elmer Wheeler engang sa: "Ikke selg biff, selg stekingen, brasingen og alt det andre som hører med". Her kan vi mao. Legge inn ting som TV, hÅrshampoo, friske blomster pÅ rommene, enklere inn-/utsjekking, forbedret romservice etc.

 

I vÅr vestlige og høyt materialistiske, teknolgiske verden, foregÅr det meste av konkurransen pÅ dette nivÅet. Mens i mindre utviklede land finner vi mye av konkurransen pÅ det tredje nivÅet, det forventede. Hos oss kommer derimot kommer ikke den fremtidige konkurransen til Å stÅ om hva vi produserer, men mer om hvordan vi tilbyr den, ekstra tjenester, profilering, beliggenhet og andre ting folk legger vekt pÅ.

 

"Problemet" for markedsføreren er at det som i dag er pÅ det utvidetde nivÅet, glir mer og mer over i det forventede nivÅet.Noe som fører til at bedriftene mÅ være pÅ en konstant jakt etter nye fordeler de kan føye til produktene sine. Og det er her kjernen i "problemet" ligger, for pÅ sikt vil dette fÅ innvirkning pÅ prisen av produktet.

 

PÅ det femte og siste nivÅet, det potensielle, det vi kommer til Å se en gang i fremtiden. AltsÅ en mulig utvikling av det produktet vi kan tilby i dag. Den siste utviklingen pÅ hotellfronten er for eksempel hoteller som bare har suiter og da er vi relativt langt borte fra det tradisjonelle hotellproduktet.

 

Selvfølgelig er det ogsÅ enkelt hotellkjeder som har sett hvor utviklingen gÅr og gjordt noe for Å tilfredsstille "alle" kundegrupper. Og bygd hotellene deretter.

 

Som tidligere nevnt har prisen mye Å bety for hvilket produktvalg man fortar seg. Prisen, er i likhet med produktet, et klart konkurransevirkemiddel og prisingen vi ser i dagens markeder blir satt ut fra tilbud og etterspørsel. I tillegg spiller jo ogsÅ statens skatter og avgifter inn. NÅr tilbudet er større enn etterspørselen, sÅ fÅr forbrukeren lavere pris og selvfølgelig vica versa. Det er ogsÅ et par klare krav til prisen:

 

1. Produsenten mÅ fÅ dekket kostnadene sine.

 

2. Alle ledd mÅ/skal ha et overskudd. (Tross alt sÅ er det jo det man lever av.)

 

For øvrig er det vanlig at høy pris pÅ et produkt tilsier at produktet har høy kvalitet,eller at en eksklusiv profil ønskes i markedet (dette er en regel med unntak!)

 

De andre konkurransevirkemiddelene,sÅnn som plass og pÅvirkning, kommer det mer av i oppgave 3. Men vi nevner kort det viktigste mellom marked og produsent, nemlig kommunikasjon. Det er ikke nok Å ha et godt produkt, til en god pris og vite hvor markedet er, hvis du ikke kan komunisere med det. Kommunikasjon er en formidling av budskap, slik at det potensielle markedet skal fÅ kjennskap til produktet. Vi skal presentere hotellet vÅrt, her er vÅrt hotell. Motivere til et kjøp, lei hos oss fremfor konkurrentene. Bekrefte at kunden har gjordt det beste valget, ved Å gi et utvidet produkt (Se fig. 16-1, Kotler, Blom -92, tidligere vist i oppgaven). MÅlet gjennom dette mÅ jo være Å endre bestemte holdninger og oppfatninger om produktet, dette for at de skal velge/anbefale oss i fremtiden. Opplevelse av positivt/negativt utbytte -> sannsynlighet for oppmerksomhet. Subjektiv oppfatning av kostnader/ anstrengelser

 

2.2 SITUASJONSANALYSE AV BEDRIFTEN ÇRADISSON SAS AIRPORT HOTELÈ
1. Oktober Åpner hotellet pÅ den nye hovedflyplassen pÅ Gardemoen. Hotellet ligger ved Oslos nye hovedflyplass, Gardemoen, 47 km nord øst fra Oslo sentrum. Bare 100 meter fra terminal byggningen og jernbanestasjonen.

 

 

2.2.1 SOFT-ANALYSE
I vÅr analyse av Radisson SAS Airport Gardemoen har vi valgt Å bruke en SOFT-analyse hvor man stiller en diagnose av hele bedriften og dens omgivelser. Analysen gÅr ut pÅ Å kartlegge bedriftens sterke og svake sider (intern beskrivelse) og forhold som er av betydning i den nære framtid, som muligheter og trusler (ekstern beskrivelse). Analysen blir spesielt benyttet for Å vurdere bedriften i forhold til konkurrentene.

 

2.2.2 INTERN BESKRIVELSE.

 

Sterke sider: * Radisson SAS er et kjent internasjonalt og innarbeidet merke kjent for høy kvalitet og høy standard.

 

* Bra belligenhet i forhold til Gardemoen hoved flyplass, kun 100 meter fra terminalen og rett ved Gardemoen togstasjon).

 

* Radisson SAS har god markedskunnskap og dyktige markedsførere.

 

* De har dyktige og serviceinnstillte medarbeidere.

 

* De har ogsÅ bonusordninger for folk med SAS CARD.

 

* Godt utbygde veier og meget bra bussforbindelse.

 

Svake sider * Stor konkurannse, mange konkurenter i næromrÅdet og i Oslo.

 

* Forholdsvis høye priser.

 

* Støy fra flyplassen.

 

* De fleste tilreisende vil foretrkke Å bo i Oslo.

 

2.2.3 EKSTERN BESKRIVELSE.

 

Trusler
Markedet for hotell pÅ Gardemoen er stort. Men nye hotellprosjekter stÅr i kø, 1500 rom i Oslo og over 800 rom pÅ Gardemoen er enten ferdige eller underveis.

 

Bjørn Kjetilson i Reiselivsbedriftenes landsforening sa i Aftenposten :-Det er klart at det trengs hotellkapasitet i forbindelse med Gardemoen men vi stiller spørsmÅl ved om ikke økningen er i største laget.

 

All denne konkurannsen mÅ sees pÅ som en trussel for Radisson SAS.

 

Muligheter
I de siste sommerene har hotellene i Oslo vært fulle. Tilreisende har mÅttet reise langt utenfor hovedstaden for Å fÅ hotellrom. I følge Statistisk sentralbyrÅ har Oslo hotellene opplevd en vekst pÅ 5,4 prosent i Årets syv første mÅneder i 1997. Fagbladet TravelNews mener Oslo hotelene har gÅtt glipp av en omsetning pÅ flere titalls millioner kroner. Der er det store muligheter for Radisson SAS.

 

3.0 MARKEDSSTRATEGI
I avsnitt 1.2 baserte vi oss pÅ Morrison (1989) og definerte begrepet markedsstrategi. Kort oppsummert omfatter dette valg av mÅlgrupper, og vurdering av virkemiddelbruk i forhold til disse. Dette kapitlet vil ta for seg teori knyttet til markedsstrategibegrepet, noe som vil danne utgangspunkt for de neste kapitlene.

 

3.1 MARKEDET
NÅr vi snakker om markedet, mener vi gjerne det totale markedet for et produkt eller en tjeneste. Kotler (1992) definerer et marked til Å gjelde alle nÅværende og potensielle kunder som har samme behov eller ønsker, og som er villige og i stand til Å ta del i et bytteforhold.[1]

 

Et marked vil aldri være helt konstant i størrelse, det vil forandre seg over tid. Dette er en naturlig konsekvens av at kundenes behov og ønsker endres. Det er gjerne flere tilbydere av samme produkter pÅ markedet samtidig, noe som innebærer at det vil oppstÅ konkurranse. Konkurrentene fordeler markedet seg i mellom, og hver fÅr en markedsandel (Kotler 1992).

 

3.2 MARKEDSF¯RING
Markedsbegrepet fører oss videre til markedsføringsbegrepet. Markedsføring innebærer aktiviteter som iverksettes overfor ulike markeder. Det dreier seg om Å bearbeide markedene for Å fÅ til et bytteforhold. For at det skal oppstÅ et slikt forhold, mÅ fem betingelser oppfylles:

 

1. Det er minst to parter.

 

2. Hver part har noe som kan være av verdi for den andre parten.

 

3. Hver part er i stand til Å kommunisere og levere.

 

4. Hver part kan fritt akseptere eller avslÅ tilbudet.

 

5. Hver part mener det er ønskelig Å handle med den andre parten. (Kotler 1992, s.7)

 

Partene vurderer altsÅ de fordeler de kan oppnÅ ved et bytte. Disse fordelene vurderes opp mot de kostnadene byttet vil involvere. Fordelene og kostnadene ved bytteforhold mÅ ikke nødvendigvis være økonomiske. Innen reiselivsnæringen spiller ofte sosiale bytter en viktig rolle. For eksempel foretas mange reiser for Å vedlikeholde vennskap, og ofte vil opplevelsen av et reisemÅl være knyttet til i hvilken grad man oppnÅr kontakt med lokalbefolkningen (Elstad/Breivik 1991).

 

Markedsføringslitteraturen understreker at formÅlet for en bedrift er tilfredsstillelse av mÅlgruppenes behov. Gjennom valg av mÅlgrupper, og av produkt som kan tilfredsstille gruppenes behov og ønsker, skal man kunne oppnÅ lønnsomhet. I en byttesammenheng vil dette bety at bedriften prøver Å tilby noe som er tilpasset kundens behov, og dermed fÅ en gjenytelse i form av betaling (Elstad/Breivik 1991). Hvordan dette foregÅr, kan illustreres ved hjelp av figuren under.

 

Figur 2: Bytteforholdet (Elstad/Breivik 1991)

 

Figuren viser at kundens motiv er Å bli tilfreds, mens bedriftens viktigste motiv gÅr ut pÅ Å fÅ nok penger tilbake til Å kunne drive med overskudd. Dette er imidlertid en meget enkel framstilling, og den utelater en rekke aktiviteter fra bÅde kundens og bedriftens side. Kunden vil blant annet ofte hente inn informasjon om flere konkurrerende produkter, og sÅ foreta et valg mellom dem. Bedriften, pÅ sin side, mÅ samle inn informasjon om markedet, og prøve Å tilpasse produktene sine til markedets behov. Her har den ulike virkemidler den kan benytte seg av. Dette vil vi komme inn pÅ i avsnitt 3.4. Først vil vi se pÅ ulike metoder for markedssegmentering, noe som er et sentralt punkt i en bedrifts markedsføring.

 

3.3 SEGMENTERING AV MARKEDET
"You can please some people all of the time and all people some of the time, but you can’t please all people all of the time" (Morrison 1989).

 

Dette utsagnet kan representere grunnlaget for markedssegmentering. En bedrift som ønsker Å gÅ inn i et større marked, vil mÅtte erkjenne at den normalt ikke kan betjene alle kundene i dette markedet. Dette fordi det vil være altfor mange av dem, de vil gjerne være spredt over et stort omrÅde, og dessuten vil de stille svært forskjellige krav til en produsent. Essensen i god markedsføring er Å identifisere de grupper i markedet som er mest interessert i Å kjøpe et produkt eller en tjeneste, for sÅ Å rette markedsføringen mot dem (Morrison 1989).

 

Markedssegmentering innebærer altsÅ Å dele markedet inn i grupper som kan karakteriseres likt. Et markedssegment er en mindre og identifiserbar gruppe av et stort marked, hvor medlemmene har noe felles, og som man forestiller seg vil kunne ønske Å benytte seg av en spesiell tjeneste (Morrison 1989). Segmentering er nødvendig for i størst mulig utstrekning kunne skreddersy markedsføringsinnsatsen, og pÅ denne mÅten øke effekten og redusere kostnadene (Elstad/Breivik 1991).

 

Sigurd Troye (1993) understreker at segmentering av markedet er viktig i sikring av kvalitet. Markedsføringstiltak bidrar til Å informere markedet. Uten en slik informasjon vil bedriften risikere at kunder finner fram til bedriften mer eller mindre tilfeldig, og uvitende om hva bedriften kan eller ikke kan tilby. Dette vil innebære en større variasjon mellom kundene med hensyn til preferanser og ønsker. Oppfattet kvalitet vil dermed variere. Markedsføringstiltak mÅ være rettet mot de riktige segmentene, og de mÅ klarest mulig informere om hva kunden kan og ikke kan forvente Å finne. Dette vil bidra til at kunder med de mest realistiske forventninger og de beste forutsetninger for Å like produktet eller tjenesten ogsÅ etter at de har prøvd det, vil velge bedriften.

 

NÅr en bedrift skal bestemme seg for en markedsstrategi, involverer dette enten Å velge ett enkelt segment, Å velge en kombinasjon av segmenter eller Å ta en avgjørelse om Å ignorere forskjeller mellom segmentene (Morrison 1989). Det er imidlertid viktig Å understreke at segmentering ikke dreier seg om Å velge ett eller flere segmenter, og overse alle andre. Det vil ofte være aktuelt Å henvende seg til ulike segment med ulik styrke, med andre ord bruke mye ressurser pÅ noen segmenter og mindre pÅ andre.

 

3.3.1 Segmenteringsvariabler
NÅr en bedrift skal segmentere markedet, mÅ den velge hvilke kriterier den vil dele inn markedet etter. Markedet bestÅr av kjøpere som er forskjellige. De kan være forskjellige med hensyn til bosted, alder, inntekt, familietilhørighet, ønsker og flere andre faktorer. Disse faktorene kan brukes til Å splitte opp markedet i delmarkeder. Figuren under viser et eksempel pÅ hvordan en kan bruke variabler for Å dele opp markedet.

 

Figur 3: Eksempler pÅ markedssegmentering (Kotler 1992)

 

Hver sirkel i figuren representerer et marked. Den første viser et marked med seks kjøpere. Dersom ingen av disse har de samme ønskene og behovene, vil man fÅ seks forskjellige delmarkeder, og en bedrift vil mÅtte lage seks ulike produkter og utarbeide seks ulike markeds-føringsprogrammer. Dette er illustrert i sirkel (b). De fleste finner det imidlertid ikke lønnsomt Å "skreddersy" sitt produkt for den enkelte kjøper, men forsøker Å dele inn markedet. Kotler har her brukt inntekt og alder for Å segmentere markedet, som vist i sirkel (c) og (d). I den siste sirkelen ser vi en kombinasjon av disse to. (Kotler 1992).

 

Det finnes en rekke segmenteringsvariabler en kan benytte seg av for Å identifisere et segment. I markedsføringslitteraturen foreslÅs en rekke ulike grupper av variabler. Vi velger her Å presentere segmenteringsvariablene Morrison (1989) foreslÅr, siden disse er utarbeidet med særlig tanke pÅ reiselivet. Morrison opererer med syv ulike segmenteringsvariabler:

 

1) Geografisk segmentering. Denne segmenteringsmetoden innebærer Å dele markedet inn i kundegrupper som har samme geografiske lokalisering. Det kan være nasjoner, regioner, fylker, byer, landkommuner og mindre enheter. Denne metoden er enkel Å bruke. Det finnes universelt aksepterte definisjoner pÅ geografiske omrÅder, og dessuten er de enkle Å mÅle. NÅr man retter et kommunikasjonsbudskap til et segment innebærer dette uten unntak georgafisk segmentering.

 

2) Demografisk segmentering. Her deles markedet inn etter demografiske kriterier, som kan være blant annet kjønn, alder, familiestørrelse, inntekt, yrke, utdanning, rase eller nasjonalitet. Det er vanlig Å bruke demografiske variabler sammen med geografiske. Morrison (1989) kaller dette geodemografisk segmentering.

 

3) Segmentering pÅ grunnlag av reisens hensikt. I reiselivet er det svært vanlig Å bruke denne formen for markedssegmentering. En mye brukt inndeling av markedet er yrkesbetinget og fritidsbetinget reiseliv. Man er vanligvis enige om at behov og ønsker hos disse to gruppene er vesentlig forskjellige. Innenfor disse to grupperingene finnes det imidlertid en rekke mindre grupper av reisende. Det yrkesbetingede reiselivet kan omfattedeltakere pÅ kongresser, kurs eller konferanser, distribusjons- og servicereisende, selgere og andre som mÅ reise for Å utføre arbeidet sitt. Fritidsreiser kan ogsÅ ha mange ulike hensikter; for eksempel besøke slekt og venner, se og oppleve et nytt sted, handle, slappe av eller en kombinasjon av flere av disse faktorene. 4 ) Psykografisk segmentering. Gjennom denne formen for segmentering blir kundene delt inn i ulike grupper pÅ grunnlag av faktorer som har med samfunnsklasse, livsstil og/eller personlig-het Å gjøre. Forbrukernes interesse for et produkt har ofte sammenheng med livsstilen.Det er ofte slik at godene manforbruker stÅr som uttrykk for mÅten man lever pÅ (Kotler 1992).

 

5) Atferdssegmentering. Ved atferdsbasert segmentering deler man inn kundene pÅ basis av deres kunnskaper om, holdninger til, bruk av og respons pÅ et produkt eller en tjeneste. For eksempel kan man ta hensyn til ved hvilke anledninger kundene fÅr et behov, kjøper et produkt eller bruker et produkt.

 

6) Produktrelatert segmentering. Her bruker man de ulike aspektene ved produktet eller tjenesten til Å klassifisere kundene. Et eksempel fra reiselivet kan være et hotell som deler markedet sitt inn i ski-, incentiv[2], luksus- og bussturmarkeder.

 

7) Segmentering basert pÅ valg av distribusjonskanal. Distribusjon er Å gjøre produktet eller tjenesten tilgjengelig for kundene. Man har valget mellom Å markedsføre direkte til kundene, markedsføre gjennom mellomledd (for eksempel et reisebyrÅ), eller Å kombinere de to mulighetene. En bedrift kan segmentere markedet pÅ grunnlag av hvilke mellomledd de ulike segmentene vil kreve.

 

En bedrift kan finne det hensiktsmessigÅ bruke bare Žn segmenteringsvariabel i oppdelingen av markedet. Morrison kaller dette ett-trinnssegmentering. Dersom man i tillegg til en grunnleggende variabel velger Å splitte opp markedet enda mer ved hjelp av en annen variabel, har man en to- trinnssegmentering. Ved en flertrinnssegmentering blir ogsÅ en grunnleggende variabel valgt, men i den videre oppdelingen benytter bedriften seg av to eller flere andre variabler (Morrison 1989).

 

 

3.3.2 Krav til segmentene Gjennom segmenteringsprosessen fÅr bedriften skilt ut hvilke alternativer den har nÅr det gjelder kundegrupper i markedet. Oppgaven blir videre Å vurdere de ulike segmentene og bestemme seg for hvilke man vil satse pÅ. I den forbindelse finnes det enkelte krav til segmentene som bedriften bør ta hensyn til (Kotler 1992).

 

For det første mÅ segmentene være mÅlbare. Dette innebærer at det skal være mulig Å oppnÅ informasjon omkring segmentet. Størrelsen pÅ og kjøpekraften i segmentene mÅ kunne mÅles. For eksempel vil demografiske kriterier komme godt ut fra dette kravet, mens behov og motiv som kriteritum nødvendigvis krever en større innsats.

 

Videre mÅ segmentene være tilgjengelige, altsÅ være mulig Å nÅ med markedsføringstiltak. Dette omfatter for eksempel hvorvidt det finnes fornuftige kommunikasjonskanaler som gjør det mulig Å kommunisere med segmentene pÅ en effektiv mÅte.

 

Forøvrig mÅ segmentene ha en viss størrelse. Segmentene mÅ være store nok til at det vil være lønnsomt for bedriften Å henvende seg til dem.

 

Det siste kravet dreier seg om gjennomførbarhet. Med dette menes at bedriften mÅ ha de ressurser som skal til for Å kunne utarbeide markedsføringstiltak som skal trekke til seg kunder i segmentene. I denne forbindelse mÅ bedriften ogsÅ vurdere om valg av segment er forenlig med de langsiktige mÅlene den har satt seg.

 

3.4 MARKEDSF¯RINGENS VIRKEMIDLER Dette avsnittet skal gi en kort presentasjon av de virkemidler vi vil bruke i markedsstrategien for Radisson SAS Airport Hotel Oslo. Dette omfatter de fire faktorene produkt, kommunikasjon (promo-tion), distribusjon (place) og pris. Disse blir i markedsføringslitteraturen gjerne omtalt som markedsmiksen eller de fire p’er. Kotler sier dette om markedsmiksen:

 

"Marketing mix er betegnelsen for sammensetningen av konkurransemidlene bedriften bruker for Å oppnÅ mÅlsettingene i utvalgte markeder" (Kotler 1992, s.64).

 

De fire p’ene er nøkkelbegreper i markedsføringsteorien. Kotler (1992) understreker imidlertid at dette kan være et noe snevert utgangspunkt, siden ogsÅ andre elementer enn de tradisjonelle i markedsmiksen kan være avgjørende for en bedrift i utarbeidelsen av en markedsstrategi. Dette synet kan man ogsÅ se hos Morrison (1989). Han utvider de fire p’ene til Å gjelde Åtte elementer (jfr. 1.2). Hanefors og Larson (1987) legger stor vekt pÅ personalets rolle i markedsføringen, da særlig med tanke pÅ tjenestebedrifter. De lar personalet stÅ som en femte p i markedsmiksen.

 

Vi har som tidligere nevnt, valgt Å konsentrere meg om den tradisjonelle markedsmiksen. NÅr vi kommer med forslag til hvordan Radisson SAS Airport Hotel Oslo kan benytte virkemidlene i markedsmiksen, vil vi likevel komme inn pÅ personalets viktige rolle i tjenesteytende bedrifters markedsføring (jfr 7.1.1).

 

3.4.1 Produktet
Produktet regnes som den viktigste av de fire p’ene. I stor grad vil utformingen av dette være avgjørende for hvilke priser som kan forlanges, hvilken kommunikasjon som er nødvendig og hvilke distribusjonskanaler en bedrift bør benytte seg av (Middelton 1993).

 

Et produkt vil vanligvis bestÅ av flere elementer, og ha ulike egenskaper. For eksempel vil det ha bÅde materielle egenskaper, som bygninger og interiør, og immaterielle egenskaper som service og komfort. Sigurd Troye (1993) har utviklet en modell hvor han kategoriserer et produkts egenskaper i fire produktelementer.

 

Figur 4: De ulike produktelementene(Troye 1993)

 

Troye tar her utgangspunkt i de ulike produksjonsfaktorene som mÅ til for Å produsere et gode. Disse er personale, rÅvarer, utstyr/fasiliteter (struktur) og kunden. Disse kombineres med hverandre i en prosses som gir opphav til fire produktelementer; samhandlingselementer, back-stage-elementer, kundeavhengige elementer og strukturelle elementer.

 

Samhandlingselementene er resultat av samhandlingen mellom den som yter tjenesten og kunden. I dette elementet ligger servicedelen i de fleste varer og tjenester. Kundens erfaring fra det som skjer i samhandlingsøyeblikket danner grunnlaget for at en egenskap, for eksempel vennlighet, blir tilskrevet tjenesteyteren. Backstage-elementene er avhengig av personalet og de rÅvarer de har til rÅdighet. Her dreier det seg om de sidene ved et produkt som er resultat av aktivitet som ikke skjer i direkte kontakt med kunden. Disse elementene vil vanligvis være immaterielle selv om de er avhengige av personalets innsats. Det kan for eksempel dreie seg om tilberedning av mat i en restaurant eller underholdning i en fornøyelsespark. De strukturelle elementene omfatter de bygninger, fasiliteter og utstyr kunden kommer i kontakt med. Elementene kan variere fra rent immaterielle sider ved produktet som atmosfære, til mer materielle aspekter som design, komfort og størrelse. De kundeavhengige elementene omfatter den egeninnsatsen som for kunden er nødvendig for at han skal kunne bruke, og ha nytte av produktet. Dette elementet er spesielt viktig i reiselivet, siden kunden ikke bare konsumerer, men ogsÅ produserer produktet. Turisten har en meget aktiv rolle i produksjonsprosessen. Han lar seg ikke bare betjene, men han betjener seg selv av de tilbud som reiselivsbedriftene stiller til rÅdighet. Uten engasjement fÅr de fleste lite ut av ferien. Dette er bakgrunnen for begrepet "prosument", altsÅ en kunde som bÅde produserer og konsumerer et produkt (Troye 1993).

 

Modellen er godt egnet til Å strukturere et produkt, og til Å gi inntrykk av de ulike elementenes betydning for produktets kvalitet. Vi vil senere i oppgaven se modellen i forhold til Radisson SAS Airport Hotel Oslo.

 

Et sentralt spørsmÅl i reiselivet er hvordan turisten oppfatter produktet han kjøper. Det er rimelig Å anta at en turist vil ha opplevelse som formÅl for reisen sin, og at overnattingsbedriften derfor bare vil være en liten del av produktet. Andre forhold som attraksjoner, spisesteder, handlemuligheter, utflukter og aktiviteter vil trolig spille en like stor, om ikke større rolle. Middelton utvider produktet til Å gjelde hele reisen fra den reisende forlater hjemmet og til han er tilbake igjen:

 

"As far as the tourist is concerned, the product covers the complete experience from the time he leaves home to the time he returns to it." (Middelton 1993, s. 78)

 

Dette gjør forhold som samarbeid og produktpakking spesielt viktig for reiselivsbedrifter. Det vil ofte være nødvendig med samarbeid mellom flere produsenter for Å kunne tilfredsstille turistens behov og oppfylle forventningene. Det er nødvendig Å være opptatt av helheten, det vil ikke nytte Å ha det beste delproduktet dersom de øvrige delene ikke har nødvendig kvalitet eller ikke passer inn i mønsteret. Produktpakking innebærer en fornuftig sammensetning av enkeltprodukter til et totalprodukt.

 

Det totale reiselivsproduktet blir altsÅ produsert av aktører av svært ulik karakter. I høy grad dreier dette seg om tjenesteytende bedrifter. De ulike delproduktene i det helhetlige reiselivs-produkt har derfor alle de klassiske trekkene ved et serviceprodukt:

 

* Produktet skapes i samhandling mellom produsent og kunde og forbrukes mens det produseres.

 

* Produktet kan derfor ikke testes før kjøp.

 

* Kjernen i produktet er immaterielt, ikke en ting.

 

* Produktet er umulig Å lagre.

 

* Produktet vil vanskelig kunne bli likt av alle.

 

* Produktet er svært personavhengig bÅde pÅ produsent- og kundesiden (Kamfjord 1994).

 

*Sannhetens øyeblikk" er et uttrykk som betegner en viktig del av serviceyrker. Begrepet peker

 

 

tilbake pÅ det øyeblikket hvor tjenesteyter og kunde møtes. Hvordan kunden oppfatter dette øyeblikket, vil ofte være avgjørende for oppfatningen av selve produktet.Dette er det viktigste trekk ved serviceyrker, og service kan til slutt være det punktet som avgjør om et produkt er levedyktig eller ikke.

 

3.4.2 Kommunikasjon
Ordet kommunikasjon kommer av det latinske ordet communis som betyr felles, og communicare; gjøre i fellesskap. Dette kommunikasjonsbegrepet kan være svært omfattende, men slik det tradisjonelt er anvendt, har utvekslingen av meddelelser stÅtt sentralt. Meddelelsen inneholder et budskap som er fremstilt i en form og formidlet gjennom et bestemt medium, fra en avsender og fram til en mottaker (Helgesen 1993). Kotler framstiller kommunikasjons-prosessen som vist i figuren under.

 

Figur 5: Kommunikasjonsprosessen (Kotler 1992)

 

Modellen understreker viktigheten av Å kjenne mÅlgruppen for Å oppnÅ en effektiv kom-munikasjon. Avsenderen mÅ vite hvilke mottakere de ønsker Å nÅ, og hvilken respons de vil oppnÅ. Mediet er forbindelseskanalen mellom sender og mottaker. Det finnes en rekke slike kanaler. Noen formidler det skrevne ord (aviser, tidsskrifter), enkelte formidler det talte ord (radio og telefon), mens andre kombinerer ord, bilder og musikk (TV, kino). Budskapet mÅ formidles gjennom de medier som har best sjanse til Å nÅ fram til mÅlgruppene. Kotler (1992) understreker ogsÅ at avsenderene mÅ finne fram til feedback-kanaler slik at de kan fange opp mottakernes respons pÅ budskapet.

 

For at budskapet skal kunne formidles fra sender til mottaker, er det nødvendig Å sette det inn i et kodesystem slik at det oppfattes av mottaker. Sender mÅ kode budskapet, altsÅ velge bestemte ord og symboler som skal brukes i formidlingen. Budskapets effektivitet er avhengig av at avsenderens kodingsprosess tilpasses mottakerens dekodingsprosess. Mottaker vil nemlig forsøke Å tolke eller dekode sendingen ut fra sine premisser.

 

Støyen i kommunikasjonsmodellen viser at det er vanskelig for avsendere Å nÅ fram med sitt budskap. Mediestøyen oppstÅr i den flom av andre budskap som konkurrerer om Å nÅ fram til mottakerne. Denne kampen om oppmerksomhet vil redusere effektiviteten av all kommunika-sjon. Sender mÅ altsÅ forsøke Å utforme budskapet pÅ en mÅte som fanger mottakerenes oppmerksomhet til tross for konkurrerende budskap og andre forstyrrelser fra omgivelsene (Helgesen 1993).

 

NÅr en bedrift skal kommunisere et budskap til sine potensielle kunder, kan den benytte seg av ulike tiltak. Tradisjonelt anses reklame, informasjonsvirksomhet (pr), salgsfremmende tiltak og personlig salg som fire hovedformer for markedskommunikasjon.

 

Reklame er betalte budskap fra bedrifter med tilbud om kjøp av varer og tjenester, rettet mot forbrukerne. De vanligste aktivitetene er annonser i aviser og tidsskrifter. Reiselivsbedrifter benytter seg dessuten ofte av reisekataloger og -brosjyrer.

 

Informasjonstiltak gjelder forholdet mellom bedriften og samfunnet. Ulike utspill fra bedriften kan ha som formÅl Å fortelle om fremganger eller Å berolige og forklare nÅr ulykken er ute. OgsÅ denne typen kommunikasjon fomidles ofte gjennom massemediene, for eksempel gjennom intervjuer i aviser, radio og TV.

 

Salgsfremmende tiltak foregÅr, i motsetning til de to nevnte formene, hovedsakelig pÅ salgsstedet for produktet eller tjenesten. HovedformÅlet med slike tiltak er Å lede potensielle kunder til kjøp. Dette kan for eksempel dreie seg om demonstrasjoner og tilbudsaktiviteter.

 

Ved personlig salg kommer selgeren direkte i kontakt med kjøperen. En fordel her er at det kan foredkomme en toveis kommunikasjon, og at selgeren fortløpende kan tilpasse sitt bud-skap til mottakeren (Helgesen 1993).

 

Uansett typer av tiltak, sÅ er siktepunktet at det skal skje en form for informasjonsoverføring og en pÅvirkning av mottakeren, der ønsket slutteffekt er kjøp av varer og tjenester. For reiselivsbedrifter og -destinasjoner vil kommunikasjon være viktig for Å gjøre potensielle besøkende oppmerksomme pÅ hva de kan tilby. Neste skritt pÅ veien vil være at den potensielle kunden blir interessert i bedriften eller destinasjonen, og etter hvert ønsker Å reise dit. Det endelige mÅlet vil være at turisten til slutt bestemmer seg for Å benytte seg av det kommuniserte tilbudet (Elstad/Breivik 1991).

 

Med hensyn til Å planlegge kommunikasjonstiltakene er posisjonering et viktig begrep. Helgesen beskriver hensikten med posisjoneringen pÅ denne mÅten:

 

"Det skal skapes bestemte forestillinger om eller assosiasjoner til et merke, som pÅ en viktig og helst avgjørende mÅte skiller det fra konkurrentene." (Helgesen 1993, s. 125)

 

Det er flere krav til posisjonering: Budskapet mÅ være mest mulig klart og meningsfylt for mottakerne, samtidig som det mÅ være forankret i egenskaper som er viktige og kanskje avgjørende for valg av produkt. Videre mÅ det skille produktet fra konkurrentenes, og være lett Å huske. Ordet profilering har i allminnelighet samme meningsinnhold som posisjonering, men det brukes i større grad om bedrifter enn merkevarer. Man snakker ofte om bedriftens profil, altsÅ om hvordan bedriften oppfattes i markedet (Helgesen 1993).

 

 

3.4.3 Distribusjon
Generelt tar distribusjon utgangspunkt i hvordan en bedrift skal gjøre produktet tilgjengelig for kundene. Vanligvis innebærer dette at man vurderer hvordan man skal fÅ produktet fram til kundene. For en reiselivsbedrift vil dette normalt dreie seg om Å fÅ kunden til produktet, siden reiselivsprodukter er immobile goder (Hem 1994). Med andre ord kan man si at det i reiselivet dreier seg om Å legge forholdene til rette for at kundene skal finne fram til produktet man tilbyr.

 

Det er svært viktig for en reiselivsbedrift at kundene oppfatter produktet som tilgjengelig. NÅr man har kommet sÅ langt at man tenker pÅ Å reise et sted, mÅ dette være en enkel sak, ellers vil man ofte gi opp. Det vil være mange forhold som kan ha betydning for om man finner ulike reiselivsprodukter tilgjengelige. Tabellen pÅ neste side framstiller noen funksjoner som kan pÅvirke tilgjengeligheten til reiselivsprodukter. Inndelingen er gjort ut fra geografiske nivÅer.

 

For en utenlandsk turist er det for eksempel mange funksjoner som mÅ fungere for at han skal oppfatte Norge, og destinasjoner i Norge, som tilgjengelige reisemÅl. PÅ nasjonalt nivÅ dreier det seg i hovedsak om informasjon. Destinasjonen mÅ gjøres tilgjengelig i turistens bevissthet. Videre mÅ destinasjonene gjøres tilgjengelig ut i fra transportmuligheter, og gjerne plasseres i en fornuftig reiserute. For at turisten skal finne fram til de enkelte reiselivsbedriftene, er det viktig med tilstrekkelig skilting og merking pÅ lokalt nivÅ. Det bør ogsÅ finnes lokale informasjonsbyrÅer som kan gi opplysninger om ulike tilbud. Bedriftene mÅ sørge for fornuftig lokalisering, og bestillingssystemer og Åpningstider tilpasset turistene.

 

NÅr en bedrift skal gjøre produktene sine tilgjengelig for kundene vil valg av distribusjonskanaler være viktig. Middelton (1993) beskriver en distribusjonskanal som ethvert organisert og servicerettet system som brukes til Å sørge for tilgjengelighet for kunden, nÅr han befinner seg et annet sted enn der hvor konsum og produksjon foregÅr. Hensikten med en distribusjonskanal er altsÅ Å øke antallet steder hvor kunden kan fÅ kjøpe, eller fÅ informasjon om bedriftens tilbud.

 

Eksempler pÅ slike distribusjonskanaler kan være reisebyrÅ eller turoperatører. ReisebyrÅ er detaljister og opererer som agenter i markedet. Turoperatører kan sies Å være grossister som setter sammen hele reisen til en pakke de sÅ selger. Ofte har turoperatørene flere reisebyrÅer som kunder (Hem 1994). Ulike reiselivsorganisasjoner som markedsfører et større omrÅde kan ogsÅ være en distribusjonskanal for de ulike bedriftene i omrÅdet.

 

Tallhaug (1984) framstiller de forskjellige distribusjonskanalene for en reiselivsbedrift i figuren under.

 

De ulike bokstavene i figuren stÅr for følgende:

 

P = Produsent, den enkelte bedrift

 

O = Organisasjon

 

G = Grossist, turoperatør

 

D = Detaljist, reisebyrÅ

 

F = Forbruker

 

Figur 6: Distribusjonskanaler (Tallhaug i "Reiseliv i Norden", 1984)

 

Tallhaug presenterer fire ulike distribusjonskanaler:

 

Kanal 1: Direkte til forbruker

 

Kanal 2: Gjennom reisebyrÅ

 

Kanal 3: Gjennom turoperatør.

 

Kanal 4: Gjennom en organisasjon, for eksempel en regional eller lokal reiselivsorganisasjon.

 

Bedriften mÅ altsÅ vurdere om den ønsker Å henvende seg direkte til de enkelte forbrukerne, eller om den ønsker Å gÅ gjennom distribusjonskanaler. Her mÅ man vurdere fordeler mot ulemper. Den viktigste fordelen ved distribusjonskanaler er at man i de fleste tilfeller vil kunne nÅ ut til flere potensielle kunder. Ulempene bestÅr i hovedsak av at man vil miste en del kontroll over markedsføringsapparatet. Mellomledd som turoperatører bestemmer i dag i betydelig grad hvilke produkter som skal selges, til hvilken pris og til hvem de skal selges (Tingstad 1992).

 

Vi har tidligere kommet inn pÅ det totale reiselivsproduktet og dets sammensatte karakter. Den reisende oppfatter ofte hele pakken (jfr. 4.1.3 fig. 1) som produktet, og ikke de enkelte elementene. Hem (1994) understreker ogsÅ at det ofte vil være lettere Å distribuere en hel destinasjon satt sammen av flere produkter, enn en rekke ulike produkter spredt utover et omrÅde.

 

 

3.4.4 Pris
Pris vil være en viktig del av bytteforholdet mellom tilbyder og etterspørrer. Kunden mÅ betale en sum for en bestemt ytelse. Sett fra bedriftens side er pris det eneste virkemidlet som gir inntekter; de andre faktorene i markedsmiksen representerer kostnader. Pris vil derfor være en viktig beslutningsvariabel for bedriften. Det er imidlertid viktig Å se prisen som en del av en total markedsstrategi, og ikke utelukkende fra et kostnadsperspektiv. Prisen mÅ samorde med de andre virkemidlene (Tingstad 1992).

 

NÅr en bedrift skal bestemme pris pÅ sitt produkt, bør den spesielt ta hensyn til tre faktorer: 1) markedets betalingsvillighet, 2) konkurrentenes priser og 3)bedriftens kostnadsstruktur. Enhver bedrift har en rekke kostnader som mÅ inndekkes, disse vil derfor sette grenser for hvor langt ned en kan sette prisen. Markedets betalingsvillighet vil pÅ den andre side sette rammene for hvor langt opp en kan gÅ. Prisene pÅ konkurrerende produkter kan i tillegg fungere som et orienteringspunkt (Tingstad1992).

 

Prisen vil fungere som et signal til markedet. Den vil tiltrekke seg enkelte grupper, og frastøte seg andre. Den generelle sammenhengen mellom pris og etterspørsel etter et gode kan vises i et diagram:

 

Figur 7: Etterspørselskurve

 

I følge denne figuren vil høyere pris føre til lavere etterspurt mengde. I virkeligheten er det ikke alltid slik. Pris kan ogsÅ reflektere kvalitet, og i enkelte tilfeller kan høyere pris da føre til høyere etterspørsel. Dette er for eksempel tilfelle med positive metaprodukter. Metaproduktet kan forklares som det som er igjen etter at en har tatt bort det fysiske produktet (Linn 1990). Metaprodukter forekommer ofte i forbindelse med merkevarer; man kjøper et produkt som gir en positiv eller negativ status fordi det har et merke som er anerkjent eller ikke anerkjent blant folk flest. Et eksempel her kan være Mercedes og Lada fra bilverdenen. Mercedes er ikke bare en bil, den uttrykker samtidig status og rikdom. Eieren av en Lada kan derimot ønske Å signalisere at han eller hun ikke er opptatt av materielle goder.

 

Prisdifferensiering er svært vanlig innen reiselivsnæringen. Mange reselivsbedrifter har en ujevn besøksfrekvens, noe som ofte er et problem. Sesongsvingningene kan være mellom ukedager og helg, og mellom sommer-og vintersesong. Som nevnt tidligere kan ikke et reiselivsprodukt lagres og selges neste dag eller neste sesong. Prisen kan dermed benyttes til Å skape en jevnere etterspørsel.

 

4.0 SEGMENTERING AV MARKEDET
Kotlers (1992) definisjon pÅ et marked er alle nÅværende og potensielle kunder som er villig og i stand til Å ta del i et bytteforhold. PÅ bakgrunn av dette kan man si at markedet for Radisson SAS Airport Hotel Oslo vil være de potensielle gjester som er villig og i stand til Å betale for et opphold pÅ deres hotell.

 

Kotler (1992) understreker at det ofte er flere tilbydere av samme produkt inne pÅ markedet samtidig, slik at det oppstÅr konkurranse. Ingen bedrifter vil kunne tilby nøyaktig det samme produktet som Radisson SAS Airport Hotel Oslo. Dette er fordi Hotellet ligger kun 100 meter fra terminal byggningen og jernbanestasjonen. Og pr. dagens dato er det ingen andre hotell som ligger sÅ nerme Gardemoen hovedflyplass.

 

Det vil være bÅde fordeler og ulemper med Å være en ny aktør pÅ dette markedet. Radisson SAS Airport Hotel Oslo vil sannsynligvis fÅ mye oppmerksomhet, nettopp fordi den vil representere noe ÇnyttÈ . Et nytt hotell som ligger ved Gardemoen Hovedflyplass.Det finnes det som sagt alternativer til Hotellet, og det kan være vanskelig Å nÅ fram i mengden av tilbud.

 

Vi vil i dette kapitlet se nærmere pÅ hvilke segment som kan være aktuelle for Radisson SAS Airport Hotel Oslo. Vi nevnte i avsnitt 1.4 at vi i hovedsak vil benytte meg av sekundære kilder i oppgaven. Vi vil basere betraktningene i dette kapitlet bÅde pÅ generelle trender i reiselivet, og pÅ trender for hotell som kan plasseres i samme kategori som Radisson SAS Airport Hotel Oslo.

 

4.1 GENERELLE TRENDER I HOTELLBRANSJEN
For tiden er det boom i hotellmarkedet i Norge. Det forventes ar særlig to omrÅder, Oslo og Gardemoen, vil oppleve en hotellutbyggning som man skjelden har sett. For Å vinne i hotellmarkedet mÅ et moderne hotell kunne tilby en lang rekke tjenester Nedenunder følger en oversikt over markedsutviklingen i perioden 1992 til 1997. Av totalt 15,7 mill gjestedøgn i Norge i 1997 kan ca 30 % henføres til yrkes- og forretningsmarkedet, 16 % til kurs, konferanse- og kongressmarkedet og 54 % til ferie- og fritidsmarkedet.

 

4.2 TRENDE FOR RADISSON SAS AIRPORT HOTEL OSLO
Med hensyn til at Radisson SAS Airport Hotel Oslo er et relativt nytt hotel pÅ markedet har vi ikke muligheter til Å ÇfinneÈ noen trender for hotellet.

 

4.3 SEGMENTER
Med utgangspunkt i trendene vi har skissert foran, samt en del statistikk, vil vi nÅ vurdere segmenter for Radisson SAS Airport Hotel Oslo.

 

4.4 SEGMENTVARIABLER
I kapittel fem presenterte vi ulike muligheter en bedrift har nÅr den ønsker Å segmentere markedet. Det finnes en rekke ulike segmenteringsvariabler. Bedriften kan benytte seg av Žn slik variabel (ett-trinnssegmentering), eller den kan kombinere flere (to-trinns- eller fler-trinns-segmentering).

 

For Radisson SAS Airport Hotel Oslo vil det være nødvendig med segmentering basert pÅ mer enn en variabel. Det virker for meg naturlig Å bruke geografisk segmentering som den grunnleggende variabelen, og dele markedet inn i to overordnede grupper; forettningsreisende og tilreisende.

 

5.0 PRODUKTET RADISSON SAS AIRPORT HOTEL OSLO
Hotellet har 350 rom med høy standard og alt utstyr man forventer Å finne i et hotellrom. Hotellet er først og fremst beregnet pÅ forretningsreisende og konferanser. Det er ogsÅ egen restaurant og bar i bygget. Hotellet kan ogsÅ tilby 27 forskjellige møte og grupperom 2-40 personer. Alle er møblert og utstyrt i høyeste standard. Det er ogsÅ en stor parkeringsplass med kapasitet for 200 biler. Hovedstaden Oslo ligger 47 km fra Hotellet, det er 40 minutter med bil eller buss, eller 19 minutter med det nye Gardemoen expresstoget. Sitat: kap. 1.1 5.1 IDENTIFISERING AV MLGRUPPEN
De vi har satt som mÅlgruppe er primært reisende som benytter seg av Gardermoen Hovedflyplass. Fra før har SAS spesialisert seg pÅ Å behandle forretningsfolk med høy reisefrekvens, sÅ det vil derfor være naturlig for oss Å henvende oss til samme mÅlgruppe.

 

5.2 BESTEMME KOMMUNIKASJONSMÅLENE
Som kommunikasjonsmÅl har vi satt oss at ca. 70% av mÅlgruppen skal kjenne til oss. Dette skulle ikke være noe problem for Radisson SAS Airport Hotel Oslo, i og med at dette Hotellet er med i Radisson gruppen. Bare ved Å ta en titt pÅ hjemmesiden til Radisson SAS Airport Hotel Oslo finnes det linker videre til Hotellene som er med i Radisson gruppen her i Norge. Kilde: (http://www.hurra.no/html/radisson_sas_airport.html) Dette er med pÅ Å øke kjennskapen til produktet, og produktets troverdighet.

 

5.3 UTFORMING AV BUDSKAPET
NÅr vi sÅ har fÅtt definert mÅlgruppens respons, kommer vi til denne delen av besvarelsen, der vÅr oppgave er Å utløse kjøpshandlingen, etter først Å ha fanget kjøperens oppmerksomhet og deretter holdt pÅ den.

 

5.3.1 BUDSKAPETS INNHOLD
Det jeg gang pÅ gang vil presiserer ovenfor mÅlgruppen at jeg tilbyr et fullt servicehotell, med de fasiliteter det mÅtte tilhøre. Uten Å rakke ned pÅ konkurrenter vil jeg pÅstÅ at SAS Radisson er det beste hotellet som er Å bo pÅ i nærheten av Gardermoen Hovedflyplass. Jeg vil presisere at pÅ SAS Radisson Hotell har man alt man trenger pÅ et sted, her skjer alt til riktig tidspunkt, og at hotellet er et ledd i SAS-konsernet og dermed stÅr for de samme verdiene og kvalitetene som SAS har vært kjent for siden Janne Carlzon foretok det velkjente smilekurset pÅ tidlig 1980-tallet.

 

Videre vil jeg først og fremst bruke rasjonelle appeller. Der det gÅr pÅ at produktløftet blir oppfylt. Innholdet i budskapet vil demonstrere hotellets kvalitet, nytte og posisjon. Forbrukerne skal kunne sette SAS Radisson Airport Hotel opp mot andre hoteller og kunne se at vi holder det vi lover. Men det viktigste nÅr det gjelder budskapets innhold er at budskapet er troverdig.

 

5.3.2 BUDSKAPETS STRUKTUR
I budskapets struktur vil vi velge ensidig kommunikasjon. Og det fordi at dette hotellet er en del i en stor kjede, som folk flest har et forhold til fra før. Og i meget stor grad er det et positiv forhold. Da er det nærliggende Å tro at folk har troverdighet til SAS, og dermed er det ikke noe behov for tosidig kommunikasjon, som anbefales Å brukes nÅr mÅlgruppen stiller seg tvilende til tjenesten/produktet. Av samme grunn vil jeg ogsÅpresentere det sterkeste argumentet først, ettersom Å bruke det sterkeste argumentet siste i større grad brukes nÅr mÅlgruppen stiller seg tvilende til produktet.

 

5.3.3 BUDSKAPETS FORM
Her er det vanskelig for oss Å si noe konkret utenom at jeg ville hatt en moderne struktur pÅ budskapet som kan identifisere seg med den profilen SAS-konsernet ellers har.

 

5.3.4 BUDSKAPETS KILDE
Det hadde vært svært ønskelig Å ha en idrettskjendis, som etter hvert har lagt opp som og som i bÅde aktiv karriere og etterpÅ hadde holdt seg unna skandaler, ansatt som f.eks. profilerende ambassadør ved hotellet. En slik person hadde det vært svært ønskelig Å bruke som avsender for budskapet. Eksempelvis er vel Tore AndrŽ Flo det beste navnet jeg kan komme opp med, etter at han har lagt opp selvfølgelig.

 

5.4 VALG AV KANALER
Ved valg av kommunikasjonskanal, velger jeg Å bruke upersonlige kanaler. Ulempen ved Å velge en upersonlig kanal er at det vanskeliggjør muligheten for Å fÅ feedback, men feedback fÅr vi ved hjelp av spørreundersøkelsen. Jeg ville i størst mulig grad benytte meg av disse kommunikasjonskanalene : kringkastingsmedier, Internett og fagblader og ved spesielle anledninger ville vi ogsÅ holdt ressekonferanser. En annen kanal vi ville lagt stor vekt er.

 

5.5 BESTEMME ST¯RRELSEN P BUDSJETTET.
SÅ er jeg kommer over i den delen der spørsmÅlet er hvor mye jeg mener hotellet skal bruke pÅ salgsfremmende tiltak, og av de 4 metodene faller valget pÅ mÅl-middel-metoden. Fordelen med denne metoden er at den krever av markedsførerne definerer klare mÅlsetninger, at de bestemmer seg for hva som mÅ til for Å nÅ disse mÅlene, og beregner hva det vil koste Å fÅ gjennomført de oppgavene de har bestemt seg for. Det anbefalte totale budsjett er summen av disse kostnadene.

 

5.6 BESTEMME SAMMENSETNINGEN AVINNSATSELEMENTENE: KOMMUNIKASJONSMIKSEN
Det totale kommunikasjonsbudsjettet skal fordeles pÅ 4 poster : reklame, PR, salgsfremmende hjelpemidler, personlig salgsinnsats, og det er i denne rekkefølgen vi har prioritert postene.

 

Reklame er den posten i kommunikasjonsbudsjettet som er størst. Det som ville være ønskelig er Å fÅ opparbeidet en langvarig merkevareprofil, men i og med at jeg vil bestrebe Å bruke minst mulig midler utenom mÅlgruppen, har jeg valgt Å bruke reklame i kun fagblader og kringkastingsmedier. Grunnen til at jeg vil bruke kringkastingsmediet er at konsernet SAS har et visst fotfeste der fra før, sÅ jeg vil følge opp i det smÅ her. Mest midler vil bli brukt i fagblader, der jeg ville prøvd Å opparbeide en merkevareprofil.

 

PR/Samfunnsinformasjon er det punktet jeg vil legge mest vekt pÅ i budsjettet, etter reklame. Her gjelder det Å ha en egen PR-sjef som utelukkende tar seg av at firmaets omdømme og troverdighet er høy i folks bevissthet. PR-sjefen stÅr for PR-fremstøt gjennom pressemeldinger, gjerne i kampanjer som ogsÅ vil gÅ ut fra reklamebudsjettet.

 

Salgsfremmende hjelpemidler er rangert som nummer 3 pÅ stigen i kommunikasjons-budsjettet. Det som er cluet med salgsfremmende hjelpemidler er at det representerer en mengde ting og tiltak, likevel er de preget av 3 egenskaper : * Det at de tiltrekker seg oppmerksomhet og vanligvis gir informasjon som trekker forbruker nærmere kjøpet. * De innebærer en indirekte form for verdi for forbruker. * De inkluderer en klar invitasjon til Å være med Å handle/bruke penger. Denne formen for kommunikasjonssalg er vanligvis kortvarig og egner seg dÅrlig til Å holde pÅ kundene, og vil derfor ikke bli spesielt hyppig brukt, kun ved tider der besøkstallene er dÅrlige. I og med at jeg ikke kjenner til disse tidene i forkant er dette et relativt flytende punkt i budsjettet.

 

Personlig salgsinnsats er rangert sist fordi personlig salg sÅ og si ikke forekommer for hotellets del. Det eneste omrÅdet som Åpner for personlig salg er alle ledd av ansatte i bedriften, og der er det fÅ økonomiske fremstøt jeg kan gjøre bortsett fra Å forsikre meg om at hver enkelt fÅr utbetalt lønna si, og dermed er positive og har en god holdning. Men det som kan gjøres pÅ dette punktet er Å oppmane de ansatte til Å ha en positiv holdning og premiere de ansatte som har den ønskelige holdningen, med f.eks titler som "mÅnedens ryddepike" o.l. Utenom dette er det kun hotellets evt. "kjente" ansikter utad og de personene som SAS evt. sponser som stÅr for den personlige salgsinnsatsen.

 

5.6.1 UTVIKLE OG GJENNOMF¯RE RESULTATMLINGER AV MARKEDSKOMMUNIKASJONEN
Etter Å ha gjennomført den planen vi har for markedskommunikasjon, kommer vi til det punktet hvor man mÅ sjekke virkningen og om den har hatt noen effekt.

 

NÅr det gjelder Å utvikle og gjennomføre resultatmÅlinger ville vi tatt en intern mÅling og sett pÅ statistikken. Forandringer ville blitt gjort etter hva det var behov for Å gjøres utfra hva vi kunne lese av statistikken. ResultatmÅlingen ville vi gjort pÅ selve Gardermoen Hovedflyplass, der testen ville gÅtt ut pÅ om respondenten :
* Kjente til hotellet.
* Hadde prøvd hotellet.
* Var fornøyd med hotellet.

 

5.6.2 ADMINISTRERER OG KOORDINERE DEN SAMLETE KOMMUNIKASJONSINNSATSEN
PÅ dette omrÅdet vil vi benytte oss av konseptet som kalles integrert markedskommunikasjon. Det vi vil gjøre her er Å plassere ansvaret hos/ansette en direktør som vil ha overordnet ansvaret for Å administrere og koordinere kommunikasjonsinnsatsen for hotellet. Direkte under seg vil han ha en reklamesjef, salgssjef, informasjonssjef som vil ha ansvar for de enkelte innsatsomrÅdene.

 

5.7 OPPSUMMERING
Markedskommunikasjon er ett av fire elementene i bedriftens marketing mix. Markedsføreren mÅ vite hvordan de skla bruje, reklame, salgshjelp, PR-fremstøt og personlig salg for Å kommunisere produktets eksistense og dets verdi til kundene i ulike mÅlgrupper. Komunikasjonsprossessen kan delse inn i ni bestandelser, avsender, mottaker, innkoding, dekoding, dudskap, media, respons, og tilbakemelding og til slutt støy. Markedsføreren mÅ vite hva som skla til for Å nÅ frem til mÅlgruppen i lys av de selektive, filtrerende og forvrengende mekanismer som normalt gjør seg gjeldene i presepsjonsprosessen. Til sist mÅ de sørge for at all kommunikasjonsinnsatsen blir styrt og inny"tergret med hensyn til samordning av alle aktiviteter for Å oppnÅ langsiktig sÅ vel som kortsiktig effektivitet og lønnsomhet for hele foretaket. (Kotler/Blom 1992)

 


LITTERATULISTE:

 

 

Elstad, Beate /Breivik, Einar Organisering av markedsføringen for reiselivsproduktet Norge SNF-rapport 15/91.

 

Hanefors, Monica Marknadsføring av turism - et socioekonomisk perspektiv, Larsson, Lena Forskning turism-Utbildning 1987

 

Helgesen, Thorolf Markedskommunikasjon Bedriftsøkonomens Forlag 1993 Hem, Leif Egil Distribusjonskanaler innen reiselivsnæringen i Norge, SNF-rapport 24/1994.

 

Kamfjord, Georg Reiselivsproduktet Reiselivskompetanse A/S 1994

 

Kotler, Philip/Svein-Erik Blom Markedsføringsledelse, Universitetsforlaget 1992.

 

Linn, Carl Eric Metaprodukten och det skapande fšretaget Liber 1990

 

Middelton, Victor T. C. Marketing in Travel and Tourism, Butterworth-Heinemann Ltd. 1993.

 

Morrison, Alastair M Hospitality and travel marketing, Delmar Publishers inc. 1989.

 

Statistisk SentralbyrÅ Reiselivsstatistikk 1992 Oslo-Kongsvinger 1994. Tallhaug, Knut Distribusjon Artikkel i Reiseliv i Norden, Muller, Knut B & Linneballe, Poul 1984 Tallhaug, Knut Produktutvikling Artikkel i Reiseliv i Norden, Muller, Knut B & Linneballe, Poul 1984 Tingstad, Stein Aktivitets- og opplevelsesdimensjonen ved reiselivsprouktet SNF-arbeidsnotat 64/1992

 

Troye, Sigurd Markedsføring - sikring av kvalitet Universitetsforlaget 1993.


Kontakt oss  

© 2007 Mathisen IT Consult AS. All rights reserved.
Ansvarlig utgiver Mathisen IT Consult AS
Publiseringsløsning: SRM Publish